当前，公立医院改革正在积极推进，但PPP在医疗卫生领域的应用起步较晚，涉足面尚浅。一方面，受人事行政关系所限，目前公立医院对职工虽是聘用合同制，但实际上还是“铁饭碗”，这与PPP模式中常用的社会资本对项目管理自主性需求是冲突的。

　　随着特许合同的签订，人事关系要转到社会资本方，推进过程较为困难；另一方面，社会资本方投资回报稳定性、延续性不足，我国公立医院收益分为政府补贴和政策性收益（如允许药品进行销差价产生的利润等），其中，政策性收益会直接影响PPP项目回报，有较强的不确定性，这也使众多社会投资方望而却步。当然，在PPP模式深化医改的今天，PPP模式还有许多探索和创新的空间。

　　中国医院PPP的四个典型样本

　　广东省首家PPP医院——广州广和医院

　　2004年11月，广东省首家由广州市第一人民医院（简称“市一”）与广济医疗器械有限公司（简称“广济”）合作建立的广州广和医院在广州成立。它由市一提供品牌和业务用房，并在技术力量上给予支持，广济提供资金和业务管理。这是一种灵活的PFI（Private-Finance-Initiative）模式。它将公立医院的品牌和技术优势，与民营企业的资金优势和灵活经营相结合，将起到优势互补的效果。广和医院有自己的独立法人，实行自主经营、自主管理、自主分配原则。合作双方根据合作协议进行利润分成，完全与市场机制接轨。这家医院自试营业以来，已经基本达到运营平衡，成为广州市职工医疗保险定点医院。

　　北京门头沟区医院

　　2010 年8 月，公立医院北京门头沟区医院作为北京首家引入社会资本的公立医院，采用PPP模式中的ROT模式（Renovate-Operate-Transfer）将公立医院改革纳入社会的集团化运营中。门头沟区医院与凤凰医疗集团合作办医，取消院长行政级别，建立理事会领导下的院长负责制，该理事会实行委任制，举办单位和政府各委任3名，年度计划、预算和人事任免等重大决策全部由理事会完成。此外，医院组建监事会，由政府部门、合作方、医院职工代表共9人组成。凤凰医疗集团组成管理团队，门头沟政府每年支付其200万管理费。改革的效果可从数字的变化初见端倪，从医院管理来看，床位从改革前的252张增至502张，副高职称人员由48人增至60人；从百姓就医来看，2012年，医院门诊急诊人数达到48万人次，同比增长28.6%；次均住院费用远低于同级同类医院平均水平9.84%。门头沟用一个成功样本开辟出一条利益冲突相对较小的全新路径，值得借鉴。

　　汕头潮南民生医院

　　汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，委托汕头大学医学院第一附属医院全面经营管理，是一所按“三级医院”标准设计和配套建设的大型综合性中外合资医院。汕头大学医学院第一附属医院对医院进行托管，该院的管理和医疗团队全部来自于托管方，换言之，投资方不参与、也不干预医院的运营和管理。由于角色明晰，目标一致，医院一年内便实现了运营的收支平衡。医院不仅为潮南区百姓提供了优质、方便、及时的医疗卫生服务，同时也真正解决了“看病难”问题。独特的托管模式在国内开创了先河，医院引入PPP 模式至今，成效显著，先后被中国医院协会和健康报社等授予“全国诚信民营医院”、“群众满意医院”、“全国百姓放心医院”等荣誉称号。这是典型的交钥匙工程（EPC，Engineer-Procurement-Construction/Turnkey，设计-采购-施工/ 交钥匙）

　　深圳滨海医院

　　香港大学深圳医院（滨海医院）是“十一五”期间深圳市政府投资兴建的最大规摸公立医院。医院投资35 亿元，医院产权归深圳市政府所有，由香港大学和深圳市政府共组一个医院董事会，具体营运工作，包括医院人员的聘用、器材的引进等均由港大成立的医院管理层负责。双方在医院管理体制、财政投入机制、人事分配制度等领域大胆改革，推动“政事分开、管办分开、医药分开、营利与非营利分开”。例如，在人员管理方面，滨海医院员工不享受其他公立医院的政府公务员待遇，而是由港大实行全员聘用，参照香港的考核和薪酬机制，以此来吸引和留住人才。按照协议，香港大学管理的5年之后，医院仍归属于深圳市的公立医院，但政府将不再为医院提供财政支持，医院盈亏自负。这是一次新型的O&M（Operation and Management Contracts）的探索，开业后滨海医院的香港模式出现“水土不服”现象，如此独特的“PPP”医院能否谋生成功还有待时间的证明。

　　PPP参与医院改革的模式

　　从发达国家、发展中国家、港澳台地区和中国大陆在医疗领域的PPP探索来看，可以应用的PPP模式大约有二十余种。这里总结我国常见的几种PPP在公立医院改革领域的探索模式。

　　PFI模式

　　是指政府部门或公立医院提出新建医院的项目，通过招投标，获得特许权的民营机构进行医院的建设和运营，从政府或公立医院收取费用以回收成本，如广州广和医院。这种模式可以将民营机构资金和管理优势和公立医院的品牌和人才技术优势相结合，有优势互补的作用。PFI模式是对BOT项目融资的优化，在合同期满后，如果民营机构通过正常经营未达到协议规定的收益，可以继续拥有或通过续租的方式获得运营权。

　　ROT模式

　　是指政府部门或公立医院将既有的医院改造项目移交给民营机构，由后者负责既有设施的运营管理以及扩建/改建项目的资金筹措、建设及其运营管理，当约定期限届满后，将全部设施无偿移交给政府部门，如北京门头沟区医院。通过ROT模式可以实现“管办分开”，改变决策机制，实现所有权、决策权、执行权和监管权“四权分立”，改变了以往政府既是裁判员又是运动员的局面，是减少寻租的有效途径。

　　EPC模式

　　是指民营机构受公立医院委托，按照协议对医院建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包，如汕头潮南民生医院。民营机构只参与运行前环节，医院的管理和人员全部来自托管方公立医院，资方不参与医院的运营和管理。

　　O&M模式

　　是指政府出资兴建医院，政府和成熟的私立医院成立董事会，医院的具体运营工作由私立医院的管理团队负责，但医院所有权归政府，如深圳滨海医院。医院运行初期由政府进行财政补贴，运行后期往往由医院管理团队自负盈亏。

(来源：中国投资咨询)