来源：《决胜十年》——段继东

优胜劣汰，适者生存。什么样的企业才有生存权？这个话题，是我在2007年时代方略和中国医药企业管理协会共同举办的“中国医药企业危机与转机”论坛上首次提出的，后来在时代方略与时代光华共同出版的医药企业管理课程《重塑医药企业竞争力》中也讲过，现也被多位同道认可和借鉴。

在原来认识的基础上，我做了些新解，认为未来以下六类企业将获得优先生存权：

（一）稳健成长的外资企业

外资企业为什么能成长？因为外资企业具有三大优势：

第一个优势，营销成本比较低。

外资企业雇佣员工可能工资都会给得比较高，几千甚至几万，但是他们的供货价格很高，促销费用却不像国内企业那么高。另外，他们的营销成本控制得比较严格。真正发大财、赚大钱的外资企业人很少，因为外资企业采取的是“高工资、低奖金，而更多的钱投放市场”的办法。

而国内企业更多采取的是断价销售，也就是底价承包。这样一来，外资企业的优势就体现出来了，它们的营销成本控制的比较合理，赚取合理利润之后，可以把更多的钱投到市场上发展自己的产品，去更有力度地参与竞争，打好市场基础。

第二个优势，外资企业的营销模式符合未来的竞争优势。

外资企业的营销模式就两个：一个是学术支持，另一个是专业化推广。学术支持即“每一个产品都会以很系统的医学资料、临床验证来支持”。专业化推广即“不但医药代表专业化，商务队伍也专业化，整个公司的管理人员都专业化”。所以，合资公司用专业化加学术推广的方式，形成了很独特的模式。

第三个优势，外资企业的执行力比较强。

一般来说，外资企业提出一个策略之后，在短期内就能够验证这个策略是对还是不对。而国内很多企业做不到。他们无法判断到底是策略错了，还是执行力不行。国内很多企业没有系统策略，或者只是用简单的办法在解决销售问题。这样的特点，使得外资企业在市场调控当中，发展得越来越快，日子越来越好过，眼前即使出了些问题，也不会伤筋动骨。因此，对于这些外资企业，我依然看好。

现在，我还要再增加三个优势：

第四个优势，外资企业政府事务能力强大。

外资企业能够站位很高，很好地解读政策信息，并且转变为策略传递到公司的各个层面，不仅是营销的，还包括研发、注册报批、包装包材等，其将政府事务作为一种关键策略在企业发展体系中发挥作用。

另外，值得一提的是外企的危机处理能力，既能危机预防，也能危机处理，甚至于危机逆转，基本能大事化小、小事化了、最后不了了之。

第五个优势，具备围绕大产品，打造大产品系列，和构建多系列大产品的能力。

这个内容我在后面有专题讲解，这里不多加阐述。

第六个优势，整体系统的运作能力。

虽然目前外资企业在中国市场出了些问题，但是我依然看好他们。因为，这些问题是业内、圈内的公开秘密，谁能说没做过？依我看，外企依然是业内学术的领军者。

木桶效应说，水能否留在桶中不是取决于最长的那块木板，而是最短的那块木板。外企的系统能力，体现在产品研发、报批、生产、财务管理、市场营销、客户管理、人员培训等构成了一个完整的系统，整体上没有特别短的短板。对比来看，国内的很多企业长板很长，但短板也特别短。未来的竞争是整体竞争，具备系统能力的外资企业依然具备很大的优势，这也是国内企业与外资企业的差距所在。

（二）具有综合实力的大型医药企业

大型医药企业具有综合实力，而且现在国家的采购政策对他们有利。普药、基本药物目录、城镇社区医疗，都需要大量的普药。

大型医药企业有很好的管理基础和生存能力。这类企业的弱点是缺乏机制。一旦机制转变了，中小企业掰手腕是掰不过它的。

现在，政策在向规范的方向去主导，如果市场规范了，大企业的机会就来了。他们可以做政府营销，可以进行大客户营销，可以做集体谈判，可以跟单个医院签订大的合同。再加上这些企业具有很强的财务实力，像华北制药，新华制药，鲁抗制药，东北制药、哈药总厂等，他们既有传统优势，又是上市公司。

这此企业，曾经一度碰到过困难，但是现在都有了很大的转变。资金对他们不是太大的问题，他们的问题在于机制和营销。

这些是我原来的观点，但今天我也有了新的看法：这些企业转身太慢了。

由于受到体制、机制、思想、习惯等问题的制约，原来的发展模式没有得到根本转变，大多数依然是原料药、老品种、抗生素，离开了这些，就不会玩了。这些年产品结构调整得不理想，原料、制剂的结构依旧不合理，许多调整目标都没有实现。

这些年一些此类的企业国家政策好处没得到多少，上市公司优势没发挥多少，历史包袱也没减轻多少。有相当多的大企业都存在同样的问题，看来是低估了体制的制约。但是，他们在下一个阶段还有机会，一定要解放思想，要加快步伐，不然就掉队得更远了。

（三）专业化发展的中小型企业

这类企业的特点是规模不大，但很专业。他们专注在某一个领域里，而且做得不错。如正大天晴专注于肝病用药，人福科技专注于生殖健康、麻醉药，马应龙专注于肛肠用药，博士伦福瑞达专注于眼科。这些企业发展非常快，要么做这个领域的ONLY.1，要么做NO.1，具有很强的竞争实力。产品领先，理念领先，而且产品还在不断升级。

我对这类专业化特色企业也增加两个新看法：

一是他们正在走特色化到专业化、专业化到品牌化的道路，这是一条很先进的道路。

二是他们的发展速度很快，我把它比喻作猎豹，主要特点是细分为王。我在后面有专门论述。

（四）具有国际化能力的特色医药企业

深圳立健获得欧盟CGMP认证, 取得了多个头孢类进入欧洲市场的许可。昆明制药生产的青蒿素在国际市场也取得了很大的成绩，不但把原料供应给诺华，而且对方还销售自己的制剂。在制剂营销这方面，昆明制药做得最好，它的蒿甲醚注射剂被世界卫生组织联合国儿童基金会做了政府采购，给公司创造了很好的利润。

那么，究竟怎么国际化，用什么国际化？在国际化市场的选择上，欧美市场是目标，但国际市场也可以从东南亚、亚非拉开始。具有国际化能力的企业，可以在企业发展过程中另辟蹊径，两条腿走路。今天，我也补充四个观点：

一是国际化必须立足国内、做大国内、服务国内，中国就是全球化的最大市场。

二是国际化可以学习两种模式，即海正学习的印度模式、恒瑞学习的日本模式。

三是国际市场的选择首先是利用成本优势,布局发达国家，再行进军发展中国家的新兴市场。

四是原来的路线是从OEM（委托加工）开始，到ODM（加入自己的设计元素），到OBM（加入自己品牌元素），现在则提倡从生产国际化、到销售国际化，直接制剂出口特色品种，再到资本国际化、研发国际化，最后到管理国际化，建立国际运营中心。

现在中国大批企业已经先行，以岭、恒瑞等中国企业已经在英国、美国等地建立研究中心。

另外，企业家还应该考虑国际化是目的还是手段？

如果国际化是目的，就应该做立足国际、服务全球的国际化，一步一个脚印。从贸易国际化、到销售国际化、再到研发国际化、再到生产国际化，最后到管理国际化。

如果国际化是手段，就要建立“立足国内、服务国内”的国际化，要的是墙外开花墙内红，把国际化作为提高标准、提升水平的一个手段，将中国作为全球最重要的市场来对待。

（五）具有卓越管理能力和执行力的民营企业

民营企业抓市场机会的能力很强，执行力也很强，但是会碰到什么问题呢？民营企业在最初发展的时候，思路往往集中在老板的脑海里，战略就是老板的想法，所以运作很快。但是企业发展到了一定程度后就出现了问题：

第一个问题，亲缘问题，过去创业的时候用的都是亲戚。

第二个问题，地缘问题，都是老乡。

第三个问题，管理问题，缺乏管理。

在这样的情况下，民营企业发展到一定阶段，就受到很大的阻力。如果把这些问题解决了，二次创业会非常的迅速，会取得很大的成绩。像天士力、神威、以岭就是民营控股的股份制企业，也是公众上市公司。

上市后不仅仅是获得资金，更重要的是把企业的管理水平提高到了一个新高度。

民营企业一旦过了管理关，企业持续发展的问题得到解决，发展就会越来越快。

对于民营企业，我今天也提出三个新看法。

一是战略传承和管理接班问题。老一辈的企业家有的已不年轻，还坚持在一线，必须安排权力交接。最重要的是从靠个人传承进而转变为依靠战略和管理传承。哪个企业先解决好这个问题，哪个企业就会再度辉煌，基业长青。哪个企业没解决好，恐怕就会后退甚至解体。

二是民营企业的问题依然是管理问题。企业发展大了，用原来的方式驾驭不了了，尤其是面对现在的多元化管理，企业家没有经验。

三是人才问题。企业需要解决好创造人才的生存环境，评价机制等问题，不能什么都靠自己的老人，也不能什么人都用。需要做好人才匹配计划，让新人留下来，老人长起来。

（六）具有资本整合能力和管理输出能力的行业外新进入企业

我们认为医药行业比较难，也是相对而言。还有多少医药行业之外的老板正想进到医药行业里来？李嘉诚现在已经进来了，做了和记黄埔，华润进来了，远大集团进来了，华立进来了，联想进来了，方正也进来了。

这一类企业拿着资本进到行业里来，不是简单的靠医药企业自身来发展。他们会输出资本，输出理念和管理。如果他们把医药产业作为集团的战略发展支柱看待，就会对这个产业，进行系统规划促进其快速成长。

问题是，一些企业还在试水，还在试图了解这个产业的规律，还在吸引这个产业的优秀管理人才，并不断地为这个产业配置资源。这类企业一旦在医药行业扎下根，并在行业内获得较高的认识，他们就很可能发展得比行业内的企业还要快。因为他们有资源、有能力、有实力、无顾忌。

对于这些行业外新进入的企业，我今天也补充三点新的看法：

一是资本集团用收购进入，体量很大，看似实业、资本结合的不错，其实问题不少，危机四伏，需要眼光更长远。如不能整合管控好，被并购企业最多也就是个资本工具。

二是大健康布局摊子太大，有些板块没有运营经验，布局收购时激进，经营时困难不小，光靠对赌解决不了问题。

三是缺乏人才，尤其是各业务板块的领军人才。业务发展未如所愿，资本回报压力较大，也缺乏具体经营的专业化人才。况且现在企业上市困难，基金没有信心，退出压力较大。

如今看来，除了以上六类以外，还要补充一类，就是那些掌控优质产品资源，具备优质终端服务能力，具有现代物流能力、信息化能力、冷链管理能力和成本控制能力的大型医药商业集团和区域性商业龙头。

尽管在当下，这六类企业仍具有先发优势，但在竞争格局改变之后，我更看重这几类企业未来在以下几方面的表现：

对于外资企业来说，应主攻医院市场，积极布局第三终端。巩固高端市场，进军基层市场。抢占基层市场，是为了更接地气，加速拓展基层广阔市场。而对于高端市场来说，要真正做学术推广，放下姿态，改变不良形象；要打破政策保护，多注重OTC产品。

对于综合实力强的大型企业来说，要做好基药市场布局；要在产品研发要敢于投入，抓住几个专科特色的细分市场，尤其是有竞争力的特色新领域。

对于专业化发展的中小企业来说，一定要走好专业化到规模化和品牌化的转型之路。

对于国际化特色的企业来说，可从发达国家市场切入国际市场，进而布局广阔市场；走从OEM到ODM，再到OBM之路。国际化要慎重，要量力而行。

对于民营企业来说，最重要的是要解决发展战略缺失、一人决策和管理接班的问题。

对于资本型企业来说，要解决好资源整合，放大实业的问题。在后续发展之中，一定要用实业的眼光，和产业投资的发展模式，而不是财务投资的发展模式。

在环境的变化中，有一些企业在崛起，相应地，也有一些企业在没落。在我看来，以下几类企业我不大看好：

第一，是受市场形势波动较大、成本较高的原料药企业。这些企业能力不稳定，投入资源多，环境制约多，缺成本优势，缺特色产品。

第二，区域范围内的普药小企业。

第三，产品平庸的生物医药企业。

第四，没有产品优势、品牌优势和市场推广能力的传统中药企业。

第五，没有终端网络、终端服务能力和上游品种优势资源的流通企业。