来源：《决胜十年》——段继东

纵观医药行业30年，造就了无数英雄，谱写了多少感人故事！不要感叹生不逢时，不要抱怨条件艰苦，更不要担心英雄迟暮，不论是外行，还是内行，不论早晚，时代都会给你机会！这些英雄顺天时、法地利、通人和，身上流淌着时代的气息，烫着时代的烙印。时代对英雄的造就功不可没。

计划经济阶段，四大家族江湖成名。

在老一代医药人心中，提起医药行业的大企业，就是“山东新华、华北制药、东北制药、太原药厂”为代表的抗生素四大家族和鲁抗、哈药、北药等一批老国企，这些企业至今在医药圈中也是赫赫有名。

当年的他们风光无限，而今却普遍遭遇困境。当年成功靠什么？今天落后为什么？

凭什么成功？

80年代中期之前，医药行业处在计划经济时代，体系封闭、产销分离、统购包销。这时药品短缺，供需失衡，亟需解决的是满足药品供应，尤其是抗生素和基本用药。

当时，只有国有大企业具备这个条件。这些国有大企业依靠国家投资大、产品多、人员多、资产多取得了绝对的垄断地位，可以说没有其他企业竞争，产品出厂就是钱，哪里还用搞营销！那个年代，生产型企业独领风骚，四大家族江湖成名。

他们是那个时代的宠儿，也是最早上市的一批医药企业。但是，他们并没有享受到资本带来的许多好处，反而拖着沉重的脚步越走越慢。在经历了创业辉煌、上市发展之后，他们普遍遭遇了发展瓶颈。他们起步于国家投资和行业垄断，发展于上市和资本，却困惑于战略和市场。

为什么落后?

首先是所有制带来的体制和机制落后。上级国资领导只下指标、只保资产，企业得不到转型喘气的机会，领导干不好亏损最多是评价没有能力，可以调岗或降职，但是如做重大转变导致资产受损，那是要吃不了兜着走的。

其次是经营理念和思想的落后。工厂式的理念根深蒂固，注重规模和基础设施，不重视战略科学论证和科学决策；重原料药轻制剂，营销没有办法；能力提高只是生产能力和管理能力的提高，而不是战略能力和营销能力的提高。

除了哈药三精做出葡萄糖酸钙、酸锌口服液，华药金坦生物等少数企业有亮点外，基本都是“强原料药、大抗生素、小新产品、无研发后劲”的局面。我们从中能略见一斑：有的制剂销售不大，有的甚至巨亏，还有的无声无息。他们在痛苦中挣扎，只能靠退出的土地补偿金、政府补贴来弥补亏损。

未来怎么办

这个阶段成功的企业是靠国家，英雄是国有企业家。昔日英雄，今日暮年，十分可惜！但是这些企业的基础十分好，尤其是工业基础、产品基础、人员基础。

因此这些企业必须彻底改革，而且不能犯颠覆式错误。这些老牌企业可能只对原料药、抗生素、大普药比较擅长，而如今原料药、抗生素和大普药都遭遇天花板效应，企业需要卸包袱、止血，需要走出一条非原料药、非抗生素、非大普药的发展新路。

这是以生产导向型企业遭遇的具有代表性的共性问题。他们需要彻底反思、痛定思痛，必须做好战略转型和产业升级。这是个长期的、复杂的、艰巨的任务，要打持久战。

这个时刻，企业强人要站出来，管理能人要请进来，行业智囊要跟上去。需要企业毛泽东、企业邓小平。改革要动点真格的，不要不痛不痒。在思想上、股权上、机制上、战略上、营销上、研发上、人才上来次彻底变革，减轻包袱、制剂突围，重新上路。

转型经济阶段，三雄崛起

80年代中后期-90年代中期，是医药行业的转型经济阶段。这个阶段的突出特点是三雄崛起，一雄是大批外资企业成立、二雄是众多民营企业诞生，三雄是国有企业改制。

可以说我们今天医药发展的市场化基础，就是那个阶段打下的。我们从西安杨森、中美史克、施贵宝、葛兰素那里学会了做学术、搞推广、做市场，外企的医药代表风头盖过了内企的业务员。从达克宁、康泰克那里学会了做广告。国内企业贵州神奇脚癣一次净、成都恩威洁尔阴、成都地奥心血康、彼阳牦牛骨髓壮骨粉、深圳海王金牡蛎等也是风生水起。

这时的恒瑞也开始改制，学做仿制药；齐鲁开始研发抗生素和新制剂；海正从中间体进军原料药；天士力从天津254医院药剂科，成为了天使力制药，生产复方丹参滴丸；以岭开始办药厂起步；步长开始办药厂；神威从生产化学药，转变成了中药专业厂家；葵花开始发力。十年磨一剑，今天的成功始于那时、那里，这个说法毫不夸张。

这个阶段成功有两个特点：一是国内企业家的眼光、魄力；二是外资企业新营销模式的影响。那个年代，第一批企业家创业十分不易，他们起点低，有的只是技术员、老师、工人；底子薄，哪里有资金，不是把老底赔上，就是东拼西借；没思路，不但发展没思路，营销更是一头雾水；困难大，支持人不多，反对人不少；民营企业只能是亲缘、地缘、血缘，跟着干的也只有亲戚、朋友、老乡；国企改制就更难，误解、阻力、对抗一样不少，还不像民营企业那样灵活，只能困难中摸索前行。

他们的眼光、魄力，胆识，还有学习能力，今天也是榜样！他们是医药行业第一批吃螃蟹的人。

那时的营销培训和今天的技能培训不同，更像是在研究和探索，在学习班上看到最多的就是这些老总的身影，甚至接连在几个班，同一个课程上都能看到他们。受制于条件，他们既不能全学外企，也不能再走老路。他们必须冒着承担失败的责任和勇气！我对他们今天的成功由衷的表示敬意！

这个时代的英雄是外资职业经理、民营企业家、国企改革者。 今天这些企业有的处在新一轮的发展中，要完成新的蜕变，面临着实现新跨越的课题，面对着后来竞争者快速有力的新课题。要着力解决好建立新发展模式、完成管理交接、引进高端人才等重大战略问题

自由竞争的市场经济，群雄逐鹿

90年代中后期，是医药行业相对自由竞争的一个阶段。这个阶段监管空白或者薄弱，诸多民营企业纷纷创立，八仙过海，各显其能。

其中三个因素起到关键作用。

一是外资企业职业经理开始进入内资企业，为国内企业探索植入专业化学术推广模式，组建新产品队伍。

二是营销模式创新化、多样化，给费用挂金成为主流模式，营销管理大包制、半承包制的模式发挥威力。

三是新产品多，各厂家都在这个阶段上市了不少新产品，包括地标转国标的产品。

各种模式交织一起。OTC也诞生了一批新生企业：天士力、江中、葵花、仁和、吉林敖东、江苏康缘都在那个阶段起步发展。

在这个时期还出现了一批新面孔，没有大牌企业的历史，没有大腕职业经理的加盟，但是，他们凭的是特色产品，营销模式的恰当运用，营销做得很出色。

这是个营销的时代，会营销、懂营销的企业家都能成功。这是一个变化最多的时代，能够跟随变化并且适应变化的人都赢得了先机。

这个阶段的英雄是营销模式创新的企业家，尤其是民营企业家。

今天的这些企业，营销仍是优势，但是如果没有产品优势，没有管理优势和资本优势，就面临着落后的局面。因此，这些企业需要转变发展思路，实现营销为王到产品为王的转变。

政策主导的市场经济，威力强大

医药经济是政府主导的市场经济，其实直到今天也是政策主导，只是要求有更多的成功要素。这个阶段从2000年-2010年开始发力，期间开始了三项制度改革、纠风、挂网、医保、农保、招标，降价……各种制度频出，营销工作的重心放在研究政策上，得政策者得天下。

企业的政府事务部相当于国家的二炮，是战略导弹部队，可以代替千人销售队伍，能为企业保驾护航。如没有政策优势，即使价格低费用高也无人问津，如受到单独定价、医保等政策保护，即使销售政策不太优厚，没有销售人员，代理商也抢上门，还要争着、抢着交区域保证金、任务保证金。

所以，这个阶段成功的企业，不管产品有多强，不管模式有多弱，不论企业大和小，只要是政府事务一流，就能快速发展。

什么是一流？就是建立两层三级政府事务体系，两层即公司层和营销层，三级是北京、省会和各地；还要专人、专款、专项工作管理。

这个阶段同质化竞争激烈，英雄是对政策的把握、对政府事务的决心、对营销有投入的企业家。前些年业绩的增长掩盖了许多发展中的矛盾，企业家个人力量决定了胜负。在今天他们也面临新的挑战，这个挑战就是整体竞争的挑战，尤其是来自于人才和管理的挑战。

价值回归的医药经济，全方位竞争

从2010年-2020年，这个阶段是战略家、实业资本家的天下。

竞争从某一个方面，一种手段，一个产品，演变为战略布局、产业升级、实业资本、产品与模式、人才与机制，管理与效率的全面战略竞争。

英雄的模样发生了改变，有四类新英雄诞生。他们是战略英雄企业家，能够高瞻远瞩，独辟蹊径率领企业开辟新路径；研发英雄企业家，能够技术创新，产品开发，解决重大疾病和疑难疾病；资本英雄企业家，能够运用掌控资源，用资本发展实业；管理英雄企业家，能够伴随医药行业产业升级和管理升级，运用优秀管理手段，全面提升企业效率。

这又是一个崭新的时代、奠定下一个十年领先基础的时代，诞生新王者的时代。这个时代将会继续充满传奇，一定会出现带领中国医药企业走向世界的英雄，他们将是医药行业的新王者、新英雄！